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Profa. Maria Regina de Moraes Xausa
Psicóloga, mestre em Administração, credenciada em Fatores Humanos pelo Centro Nacional de Investigação e Prevenção de Acidentes (Cenipa), com atuação em gestão e suporte a catástrofes, professora de MBAs em Liderança e Negociação.
Após a pandemia, enchentes e demais catástrofes ambientais, bem como crises econômicas, uma questão surge frequentemente nas empresas: O que fazer? Lidar com crises tem sido uma constante na atividade de empresários e gestores nos últimos anos, exigindo a adoção de soluções rápidas e eficazes. No presente artigo oferecemos uma visão geral de como lidar com crises e conduzir a reconstrução, sob o ponto de vista da gestão de pessoas, apresentando um entendimento dos principais impactos gerados pelas crises e, bem como, apresentando ações organizacionais simples e eficazes que estão à altura de qualquer gestor de empresas.
A grande lacuna do suporte no ambiente de trabalho: “Mais uma crise?” “Enchente de novo? Ainda não nos recuperamos da anterior! Não bastou a pandemia? O que mais vai acontecer?”
“Logo agora que tínhamos planejado......Por que conosco? O que vamos fazer? Como seguir em frente?”
Certamente você já manifestou, sentiu ou escutou alguma das expressões acima, já que representaram um sentimento geral da maioria dos gaúchos e mesmo de muitos cidadãos de todo planeta, os quais, depois de três anos de pandemia, vêm passando por vários (e às vezes sucessivos) desastres climáticos, queimadas, terremotos, inundações e crises.
Por outro lado, você também poderá estar se perguntando se ainda é válido falar neste tema, se já não pode ser considerado um assunto superado, conquanto que, para o mal ou para o bem, conseguimos passar e superar mais uma vez a última crise.
Pois a má notícia é que cada vez mais passaremos por crises em uma realidade na qual a impermanência é uma constante e quando quem melhor souber (ultra)passar as crises - crescendo sem se desestruturar - melhor conseguirá seguir em frente e obter êxito.
E a boa notícia, por outro lado, é de que, embora não exista uma “receita de bolo” para se superar todas as crises, há como se aprender com elas. Gestão de crises é método e há lições aprendidas que poderão nos ajudar a lidar com as novas crises, sem tantos danos e perdas.
Diante das últimas enchentes que assolaram todo o Estado do Rio Grande do Sul, muitas e nobres iniciativas foram adotadas, desde a construção de abrigos e do atendimento emocionante de anônimos voluntários para acolher famílias desabrigadas, até a disponibilização de pacotes econômicos para reerguer economicamente as empresas (e consequentemente a manutenção do trabalho de milhares de pessoas).
Algumas questões, porém, ecoaram no interior das empresas: O que fazer? Como agir com as pessoas? Como engajá-las quando perderam quase tudo em suas vidas? Quando algumas ainda estão (muito) traumatizadas? E como agir, se a própria empresa foi totalmente ou parcialmente destruída? O que fazer quando não conseguimos manter todos trabalhando em um momento no qual todos precisam (e muito), porém não conseguem dar o seu melhor?
Em minha atuação de mais de 30 anos na gestão de crises, fiquei feliz em ver que muito se evoluiu. Psicólogos, médicos, assistentes sociais atuando em todas as frentes. A maioria das pessoas afetadas conseguiu ser, ao menos minimamente, acolhida. Houve um grande e elogiável esforço conjunto dos especialistas e da população em geral.
Nas empresas, porém, foi diferente. A maioria dos gestores e empresários ficou atônita. Muitos me perguntavam como agir, sentindo-se impotentes, perdidos e inseguros. Minha atuação foi intensa em um segmento ainda um pouco esquecido: Suporte às crises no ambiente de trabalho.
Quem não teve a sua casa afetada temia perder o seu emprego. E agora? O que ocorrerá? Como a empresa vai sobreviver? Desde os pequenos negócios até as grandes empresas foram abaladas. E havia o receio aumentar uma crise, que já era imensa, tornando-a uma bola de neve.
Uma lacuna ainda ficou patente: Como manter um mínimo de saúde mental nas empresas em momentos de crise? Como conduzir a gestão de pessoas se não fomos preparados para tais situações? Afinal, nossa educação formal nos capacitou para sermos excelentes profissionais (engenheiros, gestores, técnicos etc.), mas não fomos preparados para lidar com tantas adversidades.
Em vista do exposto, seguem algumas reflexões e dicas que poderão ajudá-lo na condução de algumas situações de crise e de reconstrução no trabalho, visando a fazer com que você as enfrente com maior segurança e tranquilidade.
Toda a crise é uma ruptura inesperada que ocorre em um curso normal de ação, sendo caracterizada, de acordo com o GAIN (2004), por quatro fatores:
a. Imprevisibilidade, ao menos na percepção da maioria das pessoas envolvidas
b. Elevado impacto
c. Diferentes percepções
d. Múltiplos efeitos em diferentes segmentos
Por ser um rompimento, as crises representam ameaças à continuidade, estabilidade, imagem, segurança e até à sobrevivência de uma realidade tal como tem sido vivenciada, podendo ser evidenciadas tanto em nível pessoal, quanto organizacional, social e até em todas as esferas da vida de uma pessoa.
Analogicamente, é como se nossa vida fosse um quebra-cabeças muito bem estruturado, no qual as peças estivessem (ao menos minimamente) encaixadas e que todos soubessem quase sempre como agir diante de tudo e de todas as pessoas. Desta forma, teríamos uma (relativa) estabilidade e ordem, quer na sociedade, no trabalho, nas relações ou mesmo internamente nas pessoas. Haveria certa previsibilidade nas relações, fazendo com que a engrenagem conseguisse funcionar. Todos saberiam o que esperar de todos.
Na crise é como se, de uma hora para a outra, um evento inesperado ocorresse e as peças do quebra-cabeças não mais se encaixassem, gerando uma sensação de vulnerabilidade, ansiedade, medo, insegurança e diversas outras reações.
E mais ainda: seria como se, a cada vez que fizéssemos esforços para gerar um novo encaixe de peças ajustando as arestas de nossas peças, este encaixe não fosse duradouro, já que não somente nós (as nossas peças) estaríamos mudando a cada momento, mas também os outros (as peças deles) também mudariam, gerando uma constante impermanência.
Tratam-se de situações temporárias, que podem se estender por semanas, meses ou até poucos anos, mas que geralmente geram grandes mudanças na forma com a qual as situações vinham sendo conduzidas até antes da crise e que, se não bem gerenciadas, deixam marcas indeléveis e grandes sequelas.
É importante lembrarmos sempre de que em situações de crise as pessoas não reagem como gostariam, mas como podem. Ou seja, quase ninguém (incluindo você), consegue sempre agir em situações de crise da forma mais polida e educada como costumeiramente conseguiria se comportar em situações ditas “normais”. Todos podem ser impactados e, diante dos impactos, as pessoas se tornam mais vulneráveis e frágeis, buscando internamente os recursos emocionais que têm para se apoiar. É como se, em determinados momentos, precisássemos de muletas para conseguirmos caminhar, mas que tais muletas não permitissem com que, ao menos momentaneamente, todos conseguissem caminhar ou correr com a mesma desenvoltura como anteriormente fazíamos. Por isto é possível que às vezes nos surpreendamos, por exemplo, gritando com alguém com quem não gostaríamos de gritar, ou mesmo que sejamos igualmente surpreendidos com atitudes ríspidas por parte de algum colega ou chefe de quem esperávamos apoio e suporte.
E, neste contexto, cabe destacar ainda que cada ser humano reage diante de crises de uma maneira única e diferente da dos demais. O seu tempo é único e as coisas lhe impactam de uma maneira singular. Em termos individuais não há um único padrão de reação previsível, nem um tempo específico para ser considerado “normal”. Logo, a dor de nenhuma pessoa pode ser considerada como maior do que a dor da outra, nem a perda de um pode ser entendida como mais relevante do que a perda de outro. Isto se refere a tudo o que pode vir a implicar mudanças e perdas, desde a perda de um ente querido, de uma casa, da estação de trabalho, da rotina de trabalho, de um salário com o qual contávamos, até da perda de expectativas que não mais se concretizarão. Até memo um futuro que era sonhado, desejado e presumido, com o qual já “contávamos que iria ocorrer”, mas que agora não mais se evidenciará da mesma forma ou no mesmo tempo, trata-se de uma perda (Franco, 2024), gerando consequências e reações.
E como o ambiente de trabalho é composto por pessoas, querendo ou não, as pessoas, em situações de crise, manifestam também nele as suas reações de maneira inusitada, quer nas relações pessoais, na atenção aos detalhes e processos, na execução de atividades complexas, como até na realização das mais simples tarefas.
Pesquisas demonstram que existem algumas reações que, em tempos de crise, mais comumente podem se manifestar no ambiente de trabalho (Xausa, 2024/A), as quais aparecem compiladas na Figura N° 1, “Manifestações Comportamentais Durante e Após Crises”, sendo devidamente categorizadas entre (a) manifestações comportamentais adotadas em relação às tarefas e em (b) atitudes manifestadas no ambiente geral. Percebe-se na imagem que os círculos se sobrepõem parcialmente, pois as atitudes pessoais também impactam e condicionam as manifestações evidenciadas na execução das tarefas.
Destaca-se que são reações muito frequentes e que estatisticamente sabemos que poderão ocorrer, sendo que algumas delas certamente irão ocorrer. Seriam como vários sintomas de uma determinada doença, os quais podem aparecer com maior ou menor intensidade dependendo do paciente, mas que, diante deles, não podemos ser ingênuos, nem ficarmos surpresos caso se manifestem.
Fazem parte do quadro clínico! Seriam como se fossem vários sintomas de uma determinada doença, os quais podem aparecer com maior ou menor intensidade dependendo do paciente, mas que, diante deles, não podemos ser ingênuos, nem ficarmos surpresos caso se manifestem: fazem parte do quadro clínico!
Em uma linguagem popular, seria como afirmarmos que tais reações não são “zebra”, mas consequências, de forma a que precisamos estar preparados para entendê-las e gerenciá-las. Portanto, a Figura N° 1 não contradiz o entendimento de que cada ser humano é único, mas reforça a necessidade de estarmos conscientes e organizacionalmente estruturados para o impacto das diferentes possibilidades de reação.
Figura 1. Manifestações comportamentais nas organizações crises. Fonte. Xausa, 2024. P. 7
Neste sentido, não podemos lamentar, por exemplo, se durante uma crise acontecer um grave (e até um pequeno) acidente ou incidente na empresa, pois sabemos que se trata de uma condição na qual é potencialmente mais provável de que eles venham a ocorrer. Logo, se formos responsáveis, teremos de aumentar, de forma preventiva, o nosso estado de alerta e de gerenciamento da rotina, reforçando a segurança e os processos nas áreas nas quais venha a existir uma maior probabilidade de sinistros.
Da mesma maneira, não caberia nos surpreendermos quando tarefas rotineiras forem executadas com erros ou lentidão; é previsível. Cabe-nos, portanto, também reforçar a supervisão e o suporte à realização de tarefas críticas.
Seria ingenuidade, também, questionarmos quando fluxos e prioridades forem invertidos, pois já sabemos que poderão ocorrer. Logo, mais uma vez, caberá a nós medidas gerenciais extraordinárias para que possamos nos assegurar de que os processos seguirão ocorrendo da forma como foram previstos.
E, por fim, como é sabido que em crises as pessoas também reagem de forma singular nos relacionamentos pessoais e profissionais, cabe-nos primeiramente entender e saber que o nível de atritos, conflitos, fofocas, problemas de comunicação, ou mesmo de estresse, isolamento e até de atrasos e atestados médicos poderá aumentar. Em uma linguagem popular, o “novo normal” em situações de crise, de uma maneira geral, é caracterizado pela possibilidade de mudanças de comportamento e assim deve ser entendido.
Como vimos no item 3, as reações às mudanças não podem ser encaradas como surpresas, pois são manifestações naturais e previsíveis. Logo, devemos estar preparados organizacionalmente para entendê-las, acolhê-las e gerenciá-las.
A imagem da panela de pressão que estourou (Figura N° 2) demonstra bem a situação. Em momentos de crise é imprescindível que disponibilizemos espaços de fala e escuta, viabilizando a que os colaboradores possam manifestar seus sentimentos, indignações e dificuldades face à situação que estão enfrentando.
Figura 2. Quando a panela de pressão estoura. Fonte. Xausa, 2024. P. 5.- Imagem AP Vale News
Não oferecer tais espaços, apostando que a situação poderá se resolver naturalmente, é apostar no “estouro da panela de pressão”, ou seja, no aumento dos problemas, potencializando e canalizando as reações das pessoas para manifestações nas tarefas, como aquelas descritas na Figura N° 1, tais como aumento de erros, incidentes, acidentes, inversão de prioridades etc. E tudo o que não queremos, durante as crises, é um aumento de problemas, não é?
É como na física: se na realidade não forçamos as panelas de pressão nem os equipamentos eletrônicos além de suas capacidades, sabendo que necessariamente irão estourar seus limites e pararem de trabalhar, por que fazemos isto com as pessoas? E, ainda mais, por que estranhamos quando elas não mais conseguem responder da melhor forma?
Mas não se assuste! Em âmbito organizacional, há ações simples que podem ser realizadas, sem que requeiram uma grande estrutura especializada em gestão de crises. No Quadro N° 1 apresentamos uma compilação das melhores práticas usualmente adotadas nas empresas que podem servir como sugestões para você avaliar, adaptar e utilizar na sua realidade, de acordo com a sua necessidade e possibilidades.
Como você pode ver, as ações que compõem o Quadro 1 são simples, pois em situações de crise o básico é que deverá ser enfatizado. Criar um grupo para tomar decisões é fundamental, mas não precisa ser um comitê elaborado, caso se trate de uma pequena empresa. Vê-se também que a comunicação é chave para que todos saibam o que fazer, então defina claramente quem poderá falar o que, bem como quais os canais de comunicação oficiais serão utilizados. Faça a comunicação de forma síncrona (para evitar fofocas e boatos), exata e objetiva, criando espaços para o esclarecimento de dúvidas.
A sobrevivência do negócio é a máxima prioridade e como mantê-la deverá ser definido imediatamente, determinando-se como deverá ser a operação das áreas diretamente envolvidas, mesmo que se deva deslocar pessoal para assegurá-la.
Da mesma maneira, há decisões que envolvem pessoal e que impactarão diretamente no engajamento dos colaboradores, cujos critérios, às vezes, extrapolam qualquer legislação, mas que, nestes momentos, são extremamente importantes. Assim, estabeleça conjuntamente critérios para excepcionalidades e defina formas de mensurá-las.
Por fim, mas essencial, lembre que as pessoas precisam ser escutadas, mas que nem todos os gestores se sentem aptos para tal. Desta maneira, crie espaços de conversas e prepare pessoas para o acolhimento, pessoas estas que se destaquem por suas habilidades de relacionamento interpessoal e que poderão fazer o papel de “anjos”, fazendo o acolhimento necessário e sinalizando à empresa sobre quais ações serão necessárias.
Logo, não custa repetir: Não faça tudo! Faça o que é prioritário e que trará a diferença. Na dúvida, use a regra dos 3 “Ps”: Prioridade, Prioridade e Prioridade!
Mas o que fazer? Eu não sou psicólogo! Como lidar com pessoas? Estas são as perguntas que mais escutei durante as crises, especialmente quando a maioria dos gestores me dizia estar em situações de grande pressão, vendo-se pressionados para responder:
(a) Imediatamente, porém sem se sentirem em condições para agir; (b) Corretamente, mas sem saberem exatamente o que fazer diante de situações jamais previstas; (c) Simultaneamente, tendo de escolher quais “pratos equilibrar” e quais “deixar cair”; (d) Em acolhimento interpessoal, sem serem psicólogos nem se sentirem preparados para tal; (e) Sendo cobrado por tudo, por todos e por eles mesmos, porém sem conseguirem atender todos à altura de suas expectativas;
(f) Obrigando-se a serem fortes, porém sentindo-se fragilizados. Bem, eis algumas dicas de pequenas ações que poderão ser adotadas por qualquer pessoa:
Quadro 1. Ações organizacionais diante de crises. Fonte. Xausa, 2024. P. 5 e GAIN, ,2004
Figura 3. A mágica da escuta. Fonte. Xausa, 2024. P. 10
a) Reconhecer: É o momento de o outro “esvaziar o copo”. Deixe-o falar livremente, ajudando-o a reconhecer e melhor enxergar a situação na qual se encontra:
b) Repetir: Demonstre empatia e mostre que você o escutou, repetindo - parafreseando - o que ele lhe disse. Esta é a hora da empatia! Do espelho, do momento em que o outro se sente visto e entendido. É aí que a liga ocorre e que ele se sente acolhido e entendido! É o momento mais importante.
Normalmente entendemos rapidamente o que o outro sente e logo passamos a lhe dar conselhos, sem conseguirmos qualquer resultado. Isto ocorre porque não basta nós entendermos o outro; ele precisa se sentir entendido, exergado!
É no momento que o outro se sente visto e entendido que a mágica ocorre! c) Reagir: É quando, após se sentir entendido, perguntamos ao outro o que ele irá fazer.
Figura 4 Acolhimento: Perguntas Funil. Fonte. Xausa, 2024. P. 10.
Em situações de crises é muito comum as pessoas quererem consolar as demais, trazendo experiências próprias ou fazendo comparações. Tais assertivas, em muitos dos casos, em vez ajudarem, podem até acabar atrapalhando, já que, como vimos, cada pessoa enfrenta as crises e o luto de uma maneira singular, em seu próprio tempo e condições.
Assim, apresentamos no Quadro 2 uma compilação de situações que elencamos como algumas daquelas que mais frequentemente foram utilizadas durante a última enchente do RS no ano de 2024, impactando, por vezes, negativamente no sentimento e no engajamento das equipes.
De tudo o que está descrito, cabe ressaltar que as ações que mais impactaram negativamente nas pessoas em âmbito organizacional foram aquelas percebidas como sendo frutos de injustiças, tais como a adoção de critérios diferentes conforme a área de trabalho ou a chefia que as definiram, ou mesmo até a falta de critérios, gerando decisões aleatórias e diferentes para situações similares. A sensação de se sentir injustiçado, ou de que possam existir profissionais privilegiados e outros preteridos, gera uma dor profunda, dor esta que é amplificada em situações de crise.
Destaca-se que este é um item que as empresas poderão gerenciar habilmente, desde que definindo conjuntamente os critérios para as excepcionalidades que eventualmente possam ocorrer, bem como assegurando a presença de comitês de funcionários no acompanhamento da realização dos mesmos.
Reforçamos, porém, que o Quadro 2 é apresentado para servir como um alerta e não como um fator desmotivador para a ação dos gestores. Sabe-se que quando há uma genuína intenção de acolhimento, uma ação pode ajudar mais do que uma omissão. Assim, não desanime. Cada um tem o seu melhor jeito de se relacionar com os demais! Descubra o seu!
Pegue leve com os outros, não cobre o que eles não podem dar. Lembre-se que há reações inusitadas que ocorrem com mais frequência em situações de crise, como as descritas na Figura 1. Assim, diante de fofocas, intrigas, conflitos, mudanças bruscas de comportamento, por exemplo, não leve tudo “ao pé da letra”. Como já demonstramos anteriormente, as pessoas não reagem como querem, mas como conseguem.
Quadro 2. Acolhendo equipes e pessoas. Fonte. Xausa, 2024. P. 5
Passada a crise, é hora de reconstruir, retomando algumas atividades, processos e relações da forma como eram feitas anteriormente, bem como criando novos processos e relações.
A Figura 5 representa o KIntsugi, ou seja, a arte japonesa de reconstruir, colando os cacos dos vasos quebrados com outro. E na tradição oriental o vaso que foi quebrado e colado tem mais valor do que aqueles que sequer foram quebrados.
A reconstrução, quando bem-feita, segue essa mesma lógica: quando conseguimos aprender com a experiência das crises, o resultado - nosso vaso colado com ouro - passa a ser melhor e mais valioso do que a situação que nos encontrávamos antes das crises.
Mas é necessário aprender com a experiência. O reconstruir passa, portanto, por dois processos, unindo o novo ao antigo ao constituir uma nova identidade:
Resiliência: voltar ao que se era antes Antifragilidade: aprender com a crise, crescer e se modificar.
Há muitos métodos a adotar, dependendo das características, necessidades, porte e valores de cada organização. Não há um método único e melhor, mas diferentes soluções para diferentes momentos.
A maioria dos métodos preconizam o envolvimento e engajamento das equipes em todo o processo de reconstrução, preconizando necessidades humanas universais.
Assim sendo, em vez de apresentarmos uma solução única e mágica, apresentamos nas Figuras 3 e 4 os aspectos que fazem as pessoas melhor aceitarem os processos de mudança e de reconstrução, observando-se que alguns passos são universais, a saber:
Figura 5.. KINTSUGI: A hora de (re)construir. Fonte: Xausa, 2024. P. 15. - Imagem: Art REF
a) Envolver a participação de todos no processo de planejamento e de execução da reconstrução.
b) Criar espaços para que manifestem suas insatisfações, dúvidas, sentimentos e necessidades, bem como considerando estes fatores como importantes para o estabelecimento das ações a serem tomadas.
c) Ajudar a todos a identificarem as necessidades de mudança e a reconhecerem os benéficos que a reconstrução poderá ajudar a resolver.
d) Respeitar o tempo de todos no processo de aprendizagem, considerando os erros como momentos de retomada e ressignificação.
e) Prover suporte para o aprendizado de novas habilidades, viabilizando acompanhamento e apoio em cada etapa a ser trilhada.
f) Identificar e comemorar cada pequeno êxito, encorajando a todos a assumirem novos papéis e funções.
g) Trabalhar de forma ambidestra, começando por pequenas áreas em projetos pilotos, a fim de identificar mais facilmente os potenciais êxitos e fracassos, bem como a rever pequenas etapas com maior agilidade.
h) Comemorar as vitórias, consolidando a adoção de novos padrões de ação. Seguem, portanto, as dicas de como as pessoas reagem às mudanças e participam com maior entusiasmo e engajamento dos processos de reconstrução.
Agora que você já viu como funcionam as crises, o que fazer e o que não fazer, bem como as pessoas participam melhor da (re)construção,
Mãos à obra. É hora de arregaçar as mangas e trabalhar, consolidando as mudanças advindas da última crise e preparando-se melhor para a próxima, sucesso.
Figura 6 Fonte. Xausa, 2024./A P. 15
Figura 7 Fonte. Xausa, 2024/A. P. 15.
BROWN, Bene. A Coragem De Ser Imperfeito. São Paulo, Editora Sextante, 2024. FANCO, MARIA HELENA PEREIRA. Lidando Com A Crise Agora e Depois. Como Lidar Com O Que Desconheço com as Ferramentas que Conheço? Palestra. São Paulo, FGV, 2024 GAIN. Operator’s Flight Safety Handbook. Porto Alegre, EDIPUCRS, 2004 XAUSA, Maria Regina. GERENCIANDO OS IMPACTOS DA CATÁSTROFE NAS ORGANIZAÇÕES. Palestra. Porto Alegre, FGV. 2024/A. _________LIDERANÇA ADAPTÁGIL, GERENCIANDO A RECONSTRUÇÃO. Palestra. Porto Alegre, FGV. 2024./B _________Gerenciando Reconstrução e Conversas Difíceis. Novo Hamburgo, FGV, 2024/C.
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